全国性名酒下压,省酒如何Get次高端酒新增长极?

时间:2018-11-06 14:31:38     来源:微酒团队    

近两年来,次高端是行业的热点关键词之一,无论报表数据还是市场走访都反馈出次高端持续扩容的趋势。从现阶段看,这一价位段正在经历激烈的争夺:全国性名酒志在必得,省级地产白酒也在抬高枪口。具体而言,全国性品牌剑南春、水井坊等继续享受着价位红利,而地产龙头也逐步有所收获。

 

次高端已成省酒发展的关键

 

本文讲到的省酒主要是指省级地产龙头企业,具体表现为地产酒、主销区域集中在本省,并且在本省具有绝对话语权,属于龙头型企业。在过去,省酒主要呈现出两个特点:一是在大众价位(50-150元)具有代表性产品或是区域大众价位地产品牌的代表;二是形成了一套具有自身特点的模式,包括厂商分工、渠道运作、品牌推广等,且可以进行总结和复制。

 

然而,如今的行业环境和趋势都有了很大的变化,省酒面临新的变革。在变化的过程中,不同的省酒表现出了不同发展的态势。我们在市场走访中看到,很多企业在大众价位是没有增长的,普遍表现出与上市公司中期报相反的局面:增长乏力、找不到增长动力、资源效率越来越低,其市场上的共性问题有二:

 

一是大众畅销价位产品成熟,市场价格透明,终端应没有利润而推荐积极性差;

 

二是曾经商务宴请主流消费的百元价位明显档次偏低,而其它价位的主流场景宴席的消费量也下滑明显。

 

以今年郑州市场调研为例,无论全国性品牌还是地产品牌,在百元价位段都面临下滑的压力。其实这就给大多数省酒提出了一个新的课题:如何挖掘和发展一个主流且持续的增长点,确保企业能够获得持续的增长动力。

 

从数据上来看,我们可以得出一些结论:在次高端发展好的省酒,都获得了不错的增长或者说次高端的增长远高于企业整体增速,成了一个新的增长极。而在次高端升级过程中掉队的省酒,目前大多遇到了很大的增长困难。

 

数据来源:公司公告,市场调研,网络整理。

 

赊店是怎么在次高端上掘到金的?

 

企业在次高端的升级过程中,必然会直面全国性产品的竞争,如何确保次高端成为企业新的且持续的增长极呢?我们可以从一个地产白酒品牌的升级之路获得启发:赊店元青花洞藏年份酒上市一年,累计销售接近一个亿。检索一下他们主要做了什么工作:

 

1、升级产品线,确立次高端年份酒为企业战略性主导产品。企业在过去很长一段时间的主销产品都是以元青花为代表的青花瓷系列,覆盖价位60—150元。在去年次高端快速扩容的时点,赊店推出元青花10作为战略性主导产品来打造。

 

2、充分发挥地产酒优势,海选团购商做好团购引领。上市之初,赊店以大本营南阳和省会郑州为核心发展团购经销商,一年下来,累计在南阳一个地级市签约至少30个团购合作伙伴。

 

3、成立独立组织,在南阳和郑州分别成立团购部和品牌推广部门,其中团购部负责团购商的开发、维护和管理工作,协助团购商做背后消费者的开发和培育;品牌推广部专门做会务推广、酒店核心常客的消费赠酒和氛围营造等推广性工作。

 

4、在消费者的培育创新上做了大量的实践,包括场景化和社群化营销,从目前来看,获得了很好的反馈。也是市场中与消费者近距离沟通的一些实践案例。具体包括:

 

线上场景化:今年春节和中秋,围绕产品的独特卖点,在线上与消费者分别以“我们互道春节快乐,可你是否真的懂我”和“好酒靠洞藏,爱要大声说”为主题的互动场景,因内容出色走心,获得了大量的好评,并引来了大众的思考和积极转发,传播累计达到600万+次曝光/阅读数量。

  

线下场景化:邀请各行各业领袖型消费者,以“为赊店证言”的方式扩大品牌在各行业圈子的影响,并逐步开发代言人周围的目标消费者,围绕证言人和目标消费者开展大型的,集传播推广与品鉴为一体的线下品鉴会。

 

消费者社群互动:围绕中高端消费群体,建立了消费者俱乐部“元青花领袖荟”,在传统俱乐部会员权益基础上,常态化的围绕目标会员开展互动活动,比如亲子无人机、篮球训练营、还有中秋高端客户品蟹活动等。

 

抗衡全国性名酒,请从“4化”做起

 

从上面的案例中我们可以看出,地产酒做次高端价位的一些策略,其实也揭示了省酒在次高端运作上的一些路径。我们可以检索一下省酒在与全国性名酒竞争中的优势:

 

首先,区域市场运作的深度是最大的优势,包括渠道、当地政府关系以及组织;

 

其次,鉴于大多数省酒的次高端产品都是在百元价位段产品基础上进行的升级,所以可以充分利用和发挥产品的杠杆效应,承接百元价位段升级的固有消费者;

 

最后,在局部点上的资源优势也将进一步放大,鉴于全国性产品区域发展的不平衡,所以调整在不同市场上的资源投入程度,省酒就能充分发挥点上的资源优势。

 

结合营销的趋势总结,省酒在次高端竞争中的机会就是更加接近消费者,具备与核心消费者沟通和互动的能力。所以我们认为,省酒打造次高端增长极有以下几个基础条件和关键要素:

 

首先:结合自身特点找到一套围绕“4化”来创新消费者的培育模式,进一步拉近品牌与消费者的距离,包括品牌IP化、终端场景化、消费者社群化和行动数字化的运作升级。

 

就品牌IP化而言,例如舍得基于品牌内涵,以“舍得智慧大讲堂”的形式给消费者提供感兴趣的内容,吸引目标消费者的关注和参与,进一步提升消费者对于舍得品牌的认知和理解,拉近了品牌与消费者之间的距离。

 

终端场景化包括线上场景和线下场景。是指对传统终端升级,开辟新的战场。基于品牌内涵创造和提供消费者感兴趣且愿意参与进去的场景,与消费者进行互动,并实现扩大性传播。比如小郎酒线上的《干杯朋友》,唱享小郎酒冲击吉尼斯世界纪录称号的互动活动,就获得了很多消费者的参与和转发。而在线下场景方面,今年次高端品牌也做了大量的实践:如水井坊的高端品鉴会、梦之蓝的“新国酒之夜”、“筑梦大讲堂”等。

 

消费者社群已被不同行业验证为中高端消费群体培育和沟通的重要平台,其中的俱乐部模式在酒行业也得到了成功的实践。其逻辑是以俱乐部为平台,把区域核心消费者组织化,常态化的围绕目标消费者组织活动进行互动,逐步发展团购客户,并孵化出团购经销商。

 

行动数字化包括营的数字化和销的数字化。在数字化的实践方面,全国性白酒已经走出了很大一步,包括洋河、水井坊等,省酒在提高渠道精细化和消费者精准培育层面,也需要逐步布局数字化。

 

其次是充分利用好地产优势,尤其是政府单位消费引领的优势和组织的人脉资源。比如赊店在南阳、郑州市场发展不同类型、多数量的团购经销商,使得产品快速导入和成长,这个是全国性名酒在区域市场上很难落实的。

 

最后,在组织方面,首先需要独立组织运作,确保策略落地。结合市场来看,省酒在大众价位基本是市场的畅销成熟产品,组织的重点在渠道,具体到市场中,可以通过提高渠道力度来实现即时业绩增量,团队获取销售的难度更小。但是次高端的重点核心是消费者,所以同一个团队不具备做不同类型和不同工作重点的工作。从实际案例也可以得到印证,同一个组织很少同时成功运作两个品牌。另外,需要围绕4化做好组织的配称,品牌推广部不可或缺。

 

市场调研表明,次高端的趋势仍将延续,从历史角度看,在这一轮趋势中肯定会有很多省酒企业抓住机遇,升级次高端为企业新的增长极,当然也会有企业在这一过程中掉队。


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